«Выгоды» — более широкое понятие, чем доходы

Выгоды более широкое понятие, чем доходы. Еще более широкое значение выгоды от качества и от управления качеством принимают, когда при их анализе учитывается точка зрения не только производителя, но и пользователя. В этом случае имеет смысл говорить о ценности и стоимости как о более интегральных категориях, а следовательно, об анализе ценности и стоимости качества. Именно этим и обусловлено использование различных терминов в отношении к рассматриваемому виду анализа. 639 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 13.8. Анализ ценности и стоимости качества (анализ цепочек создания стоимости и ценности) Рассмотренный ниже метод является расширенным применением анализа затрат и выгод в отношении управления качества. Основная зона расширения может быть сформулирована как анализ цепочек создания стоимости и ценности [value added chains). Анализ экономики качества должен начинаться в первую очередь с процессов связи в цепи ценностей и затрат для потребителя. Прежде всего необходимо напомнить, что ожидаемые производителем ценность и стоимость готового продукта могут не совпадать с ожиданиями потребителя (рис. 13.26). Объяснить причины такого расхождения отчасти можно с помощью рис. 13.27, который отражает квинтэссенцию проблемы экономики качества, базирующейся на категориях ценности (необходимость конечного продукта и параметры его качества, соответствующие ожиданиям определенного сегмента рынка) и затрат, которые измеряют эффективность создания ценностей и определяют результаты бизнеса. Рис. 13.26. Две точки зрения: а) на ценность продукта; 6) на дефектность продукта Точка зрения производителя Не требуемые характеристики Точка зрения потребителя (заказчика) АЛС !е! ЧИдеальныйо I 'Z о > mпродуктI 1 о (; 2 1=* оТребуемоеI"зготкачествоо ч) *XК 5-Оч.ВнешнийSfдефектНе требуемые характеристикиАютребите.1Требуемое качество) имостьВнешний дефектНеудовлетворенные запросыДополнительные запросыVТочка зрения потребителя (заказчика) У Управление качеством проекта Рис.

Рассмотрим каждый из этих базовых показателей на примере условного проекта АА, который может предст

Рассмотрим каждый из этих базовых показателей на примере условного проекта АА, который может представлять собой практически любой проект (строительство дома, разработку программного обеспечения, создание самолета и пр.). В любом проекте основы использования метода освоенного объема одни и те же, независимо от размера и типа проекта. Плановые объемы показывают, сколько работ должно быть выполнено в конкретный момент времени в соответствии с планом проекта, т.е. каков должен быть прогресс в выполнении проекта на определенную дату. Плановые объемы это численное выражение объемов работ, запланированных к выполнению в соответствии с графиком на текущую дату. Плановые объемы представляют собой официально установленную базу для 559 Управление стоимостью и продолжительностью проекта сравнения всех фактических показателей, т.е. это показатель базового плана выполнения проекта. Базовый план представляет собой плановый график распределения средств (объемов) по работам и периодам. Будучи однажды установленной эта база сравнения должна быть условно неизменной, т.е. изменения в нее необходимо вносить только в крайних случаях, касающихся изменения всего содержания проекта. Показатель плановых объемов в англоязычной литературе также называют Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS), в русскоязычной литературе сметной стоимостью запланированных к выполнению работ, бюджетной стоимостью запланированных работ, плановыми затратами и т.д. Показатель плановых объемов (так же, как и другие базовые показатели метода освоенного объема) графически представляется в виде кумулятивных графиков, показывающих плановые объемы выполнения работ по проекту нарастающим итогом. Такие кумулятивные графики носят название S-кривых (S-Curve). И применительно к плановым объемам говорят о S-кривой плановых объемов (Planned Value S-Curve), т.е. о кумулятивном графике плановых объемов. На рисунке 12.8 показан график плановых объемов проекта АА. Рис. 12.8. График плановых объемов проекта АА выполненных на текущую дату.

Процесс анализа себестоимости в ходе выполнения строительно-монтажных работ является одной из важне

Процесс анализа себестоимости в ходе выполнения строительно-монтажных работ является одной из важнейших составляющих подсистемы управления стоимостью проекта. Он особенно актуален для современных инвестиционно-строительных проектов в России. К сожалению, у большинства российских строительно-монтажных компаний вопросы управления стоимостью решаются на столь низком уровне, что это приводит к постоянному повышению стоимости проекта, чаще всего с нарушением договорных обязательств. Увеличение договорной цены строительства становится настолько привычным фактом российской действительности, что многие заказчики и девелоперы сознательно закладывают определенный процент на повышение стоимости строительства сверх договора. Зарубежные же строительные организации практически никогда не выходят за рамки бюджета строительства, согласованного в контракте. Однако стоимость строительства при этом на порядок выше, и контрактные отношения с зарубежными строителями могут себе позволить далеко не все девелоперы, и далеко не во всех проектах. Устранить особенности российского управления проектами можно на основе проработанной модели процесса постоянного анализа себестоимости при выполнении работ. Для эффективного осуществления этого процесса необходимо создать рабочий регламент на базе информационно-технологической модели, который должен обеспечить: проведение анализа фактических отклонений от планового уровня затрат на производство строительно-монтажных работ; разработку мероприятий по ликвидации непроизводительных затрат и факторов, удорожающих строительство, выявленных в ходе анализа; оформление и представление руководству организации материалов для решения вопроса о привлечении к ответственности виновных в приписках объемов работ, перевезенных грузов и заработной платы, перерасходе материалов, браке в работе, простое рабочих, механизмов и средств транспорта. Сначала анализируется текущая ситуация, а затем на базе выявленных недостатков происходит моделирование эффективного регламента процес- са строительства.

_^ «Валюта», связанная с отношениями Рис

_^ Валюта, связанная с отношениями Рис. 9-2. Зависимости проекта Установка программного обеспечения для автоматизации финансовых операций Рис. 9-4. Руководство с помощью личного примера Международные проекты 14 Введение^ 1 Окончание Коммуникация Стратегический мысл Ключевые вопросы Степень важности технического качества решения Степень важности приверженности команды решениям Наличие достаточной информации для принятия качественного решения Насколько хорошо структурирована проблема? Если это единоличное решение, то есть пи уверенность в том, что остальные члены команды с ним согласятся? Согласны ли остальные с целями, которых нужно достичь, решая данную проблему? Вероятность несовпадения мнений остальных членов команды относительно принятого решения Обладают ли члены команды достаточной информацией для принятия качественного решения Низкое Сокращение времени выполнения проекта 6 Сетевыеграфики А* \ Определение проекта 3 Планирование ресурсов 7 ЦТ Введение^ 1 Будущее 15 Поддержка со стороны высшего руководства Рис. 11-1. Структура партнерских отношений проекта СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ г:.;;::::.-:.:..:.:.::..:. Проект Kodak Orion Прекрасным примером использования партнерских отношений многонациональными компаниями является проект Орион: Kodak, Fuji, Canon, Minolta и Nikon объединили свои силы для создания новой технологии фотокамер. В результате этого проекта была разработана новая кассета для фотопленки, которая вставляется в камеру без всякой заправки или регулировки. Кассета также может использоваться для хранения негативов. Ни одна фирма не обладает достаточной квалификацией и ресурсами для разработки новой технологии и тем более уверенностью, что эта технология будет принята другими фирмами в этой отрасли. Исследования показали, что клиенты будут с готовностью принимать и использовать новую технологию. Поэтому выгода является прекрасным доводом для большинства компаний в отрасли создавать прочные связи, поскольку они имеют общее видение новой фотосистемы, которая будет поистине за-хватывающей и будет иметь важное влияние на деятельность компании и фотоиндустрию.

Некоторые РёР· лучших сотрудников РІРґСЂСѓРі поня¬ли, что РєРѕР

РРРєРСРССР Р��Р РСССР��С СРСССРґРР��РєРРІ РІРґССРі РїРРСВРР��, ССР РєРРРїРРР��С РР СРРР��СРРССС Р��СРїРРСРРРІРСС СРСРСР��Р Р��РґРР��, РіРРРСР��ВССРРСР РІ PARC, Р�� РїРСРРС ССРР��. - РР��РР РРРСР (Bill Bon ham), Sage Fellow, MicroSage Computer Systems, Inc. РР��РєРРєРР СРРґР��СРРССРєРР РРїРРєР�� Р СРРІРССРєРР РРСРССРІР, РСРРРРРР ССРРґР�� СРРРРРІ РєРРРїРССР��Р��, СССРССРІРРІРРР РІСРРїСРРР��РєРССРС СР��ССРРР РєРРССРССР��СРРІРРР��С РїР РР��РРРРРСР РІРРїСРСРР. РСРРєСР��СРСРєР�� РєРРРґРРС РґРССРРС РїРССР��Р�� РРРРРСРРСС СРРІРСРР��Рє - СРРРРІРРє, С РєРСРССР СРРРґРРІРРР РІСССРСРСССС РРРРРРґРРСРР. РР РїРРРРіРР РїСР��РР��РРСС РІРРРСР СРСРРР��С, СРіРРРР��РІРСС РїСРРРРРС РІ РСРРєР Р�� РєРССРСР, Р СРРєРР РґРСВРРСС РІ СРСРР РїРРР��СР��СРСРєР��Р РІРРіРСРґС. РРРєРР РєРРССРССРРС СРСРР��Р РРРРРРР СРРґР��СРРСР. РРРїРРґРРРС СРРРРІРРєС РІСР ССР РєРРРССС СРРСРР РРРРРРР��РІСР. РС ССР��СРРР, ССР СРРРРІРРєР СРРРґСРС РССРРІР��СС РІ РїРРєРР, ССРРС РР РРРі СРСРСС РїРРґРРРСР РІРВРїСРСС Р��РР��, РїР РєСРРРРР РРСР, ССРРС РР РСР РІРРРР Р��СРєРСС СРРІРСРРІ, РєРРіРґР Р�� С РєРРіР РРС РСРґРС СРіРРґРР. РР РР СРРРСРР РРССР РРРССРС СРССС ССРРіР СРРРєРРіР Р��РРґР��РІР��РґСРРР��РРР Р��СРїРССРССС. РРґРСС РС ССР��СРРР РР РСРґСРССС, ССР РїСРРєСР��ВСРСРєР�� РєРРРґРРС РСРРР СРІРСРґРС ССРєР, ССРєР РРСРРСССРІР. РРРССР��РССРІС РСРВРС СРІРСРґСР СРєРРРРР��С, РРР�� РїСР��РІРСССРІССС СРСРєСС РїРССРРРРІРєС РРРґРСР��, Р��СВСРРґСССС РС РРСРРСРР��РєР, РєРРРєСРСРРР РїРСРСР��СРРРР��Р СРРРР, РґРССР��РРРР��Р РєРСРССС РРРРСРРС ССРїРС. Косметика и Диета

Р’РѕС‚ сире¬ны разработки программного обеспечения: СемС

РРС СР��СРВРС СРРСРРРСРєР�� РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С: РРРС РРРРСС РРРґРРРґ ССРєРРІРРґР��СРРС РїСРРРєСР РїР СРРСРРРСРєР РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С 1. РССРССРІСРС РСР РР Р��РССРРРСР РРРІСР СССРє, РєРСРССР РїРРґРР��РРС РїСРР��РВРІРРґР��СРРСРРССС РґР РРРРС. РСРІРС: РІС РРРґРССРСРСРР РіРСРїС, ССРРС РїСРРїСССР��СС РРССР ССРРС ССРВРґРРРРСРРСРРР. РС РїРССРСРРР Р��ССРРРґСРСР РРРІСР РїРРґСРРґС Р�� РїСРРСРСР СР, ССР РєРРСССС РРР��РРРРР РСРССРРРРСРР��. РР�� РРґРР Р��Р РРС СРР РїСР��- 52 РРРРІР Р. РРРССР��Р РСССС Р�� РР�� РРґРР Р��Р СРС, ССР РІС РСР РРРРСР РїСР��РССС, РР РїРРРІРРР��С РїРРґРССС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РґР РРРРС. РСР РРР��, РРґРРРєР, РРРіСС, - СРРє ССР РґРСРРСС РІСРС РІ СРСРР: РСРґСР РСРРІР��ССС РґСРРСС, ССР��СССС Р�� СРССР��. РССРС РР Р СРР, ССР СССРССРІСРС РІРРСРРРРР РРРІСРССРІР, РєРСРСРР РІС РїСРРїСССР��РР��, - ССР РССРС РїРСРРРРСРСРєРС, Р�� РС СРРРР РїРРСРССССС СР, РєСР РІРРСРРРСР РРРІСРССРІР РїСРРґРСС. 2. РССРіР��Р ССРєРРІРРґР��СРРР�� СРСРґСССССС РїРРССР��СС РїСР��СРСС РїСРР��РРІРРґР��СРРС- РРССР�� РІ ССР, РґРІРССР�� Р�� РґРРР РРРРР РїСРСРРСРРІ! РСРІРС: РРРСРґССР РР ССРР. РРРє РїСРРІР��РР, РІРРСРРРСР Р��РССССРРРС, РєРСРССР РІРР РїСРРґРРРіРСС, СРРРСРРС РР ССРРїРС РїСРРіСРРРР��СРРІРРР��С Р�� СРССР��СРРІРРР��С. РР РєРРє СРРСРєР РїСРРіСРРРР��СРРІРРР��Р Р�� СРССР��СРРІРРР��Р РРВРєРРСР��РІРСССС, СРР РРРІРРРРРРР РїРРССР��СС РїСР��СРСС РІ ССР РїСРСРРСРРІ. льняное производство

Рейган поправился и вновь вернулся к своим обязанностям, а в 1984 году был переизбран на второй ср

Рейган поправился и вновь вернулся к своим обязанностям, а в 1984 году был переизбран на второй срок. Буш предпочел остаться на заднем плане. Он служил своему лидеру и своей стране до тех пор, пока не пришло время, когда американский народ избрал его президентом. Принцип ведения вверх 8 СТАНЬТЕ ПАЛОЧКОЙ-ВЫРУЧАЛОЧКОЙ Вы оказываетесь в ситуации цейтнота, когда вам в сжатые сроки необходимо закончить проект, имеющий решающее значение для успеха организации, и тут, когда у вас практически не осталось времени, вам вдруг подкидывают еще одно важное задание, которое нужно завершить в тот же срок, что и первое. Как вы поступите в такой ситуации? В данном случае предположим, что отложить выполнение задания невозможно. Оно должно быть сделано сегодня. Какие действия вы предпримите? Если вы похожи на большинство хороших лидеров, то, скорее всего, передаете одно из заданий сотруднику палочке-выручалочке. Закон катализатора из книги 17 неопровержимых законов работы в команде (The 17 Indisputable Laws of Teamwork) гласит, что в командах-победителях всегда есть игроки, влияющие на ход игры. Это всегда верно идет ли речь о спорте, бизнесе, работе правительства или о любой другой сфере. Такие члены команды, которые влияют на ход игры, и есть палочки-выручалочки. Они всегда демонстрируют безупречную компетенцию, ответственность и надежность. Если в условиях цейтнота вы поступаете именно таким образом или поступили бы, если бы имели сотрудника, которому доверяли на сто процентов, то почему ваши лидеры должны делать иначе? Не должны! Все лидеры ищут людей, которые в нужную минуту могут подставить плечо и спасти ситуацию. Когда они находят таких людей, они привыкают во всем полагаться на них и со временем поддаются их влиянию. ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ, КОГДА... Мало что возвышает человека над своими коллегами больше, чем репутация палочки-выручалочки. Все восхищаются такими людьми и обращаются к ним за помощью, когда атмосфера накаляется. И так поступают не только лидеры, но и их подчиненные и коллеги. виды отходов