Таким образом, роль сотрудника в проекте становится е

РРРєР��Р РРСРРРР, СРРС СРСССРґРР��РєР РІ РїСРРРєСР ССРРРРІР��ССС РРіР РґРРРРРСССС РІ РєРРРїРРР��Р��; РР СРСССРґРР��РєРР РРРєСРРїРССССС РРїСРРґРРРРРСР ССРРєСР��Р�� (ССРРєВСР��Р�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР!), Р РРіР РґРССРРСРРССС РІ РїСРРРєСР РРРРС РРРїССВРСС СРРіРРРРРСР��СРРІРСССС РґРРРРРССРСРР�� Р��РССССРєСР��СРР��. РРРРРР РїРССРВРС ССРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РРРРСРРСРРРіР РРРєРРСР��РєР РССРССРІРРВРСР РРСРРРР РІССССРР��РІРРССС РІРРєССРі ССРРєСР��Р СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. РРРСРС РРРСРІРСС Р СРР, ССР РРРєРСРССР ССРРєСР��Р�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєВСРР РїРСРСРРєРСССС С РРРРРР�� РСРІРСССРІРРРРССР�� РґССРіР��С ССРРєСР��РРРРСРСС РїРРґСРРРґРРРРР��Р РєРРРїРРР��Р. РСРРґР�� СРРєР��С РРРРССРР РїРСРСРСРРР��Р РІСРґРРР��Р, РїСРРРґР РІСРРіР, СР��РРРСС, РїРССРРІРєР��, РґРРєСРРРСС (СР. СР��С. 5.6). РСРРРєСВРСР РїСРСРРґССС, СРРСРІРСССРІРРРР, РґРРРРС СРСРєР СРРіРРРРРСР��СРРІРСС РІРРВР��РРРґРРССРІР��Р РїРРґСРРРґРРРРР��С, СРїСРРІРСССРРіР РїСРРРєСРР, С РїРССРСРРСРР�� ССРРєСР��РРРРСРСРР�� РїРРґСРРРґРРРРР��СРР�� РєРРРїРРР��Р�� (С СР��РРРСРРІСР СРїСРРІВРРРР��РР, СРїСРРІРРРР��РР РРСРСР��РРСРР-СРСРР��СРСРєРРіР СРРРРРРР��С, ССР��РґР��ВСРСРєР��Р РСРґРРРР Р�� С. Рґ.). РРїСРРІРРРР��Р СР��РРРСРРР�� РР СР��ССРРєР 5.7 РїСР��РІРРґРР РїСР��РРС РїРРґРРРРР РїСРСРРґССС (РїСРРґССРРІВРРРРРР РІ СРСРР РєРРРРРґРСРРРіР РїРРРР), РРїР��ССРІРССРР РРССССС СРРіРРСР- РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. Креативная реклама

РћРЅРѕ позволяет получить конку¬рентное преимущество РІ Р

РРР РїРРРІРРСРС РїРРССР��СС РєРРРєСВСРРСРРР РїСРР��РССРССРІР РІ РР��РРРСР, РіРССРґРСССРІРРРРР Р�� РРСРССРІРРРРР СРРРІР��СР��Р��. Р ССРР РіРРРІР РєСРСРєР РїСРРґССРРІРРРР РРСР РїРРР��РРРР��Р СССР��, СРССРСРР��С Р�� СРРРґРРСР��Р СРРРІР��СР��С СРРІСРРРРРРРіР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РєРРє РїСРСРСВСР��РРРРСРРР РґР��ССР��РїРР��РС РІ СРІСРР�� С РРР��РРРРР РРєССРРСРСРР�� РСРїРРєСРРР�� РРіР РїСРРєСР��СРСРєРРіР РїСР��РРРРРР��С РІ РР��РРРСР, РРСРССРІР Р�� РіРССРґРСССРІРРРСС ССССРєСССРС 1. 1.2. РСРРґР��СР��РРРРС РРСРРґРРРРіР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РРРІСРРРРРРР СРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� РІ СР��РС СРІРРР РСРРСР��СРРСРРР РРВРРРґРССР��, СР��РСРСР��СРСРєРРіР СРСРРєСРСР Р�� РїРССРСРРРРіР СРРРІР��СР��С РїРРєР РСР РР ССРРР ВРєРРРРР��РР��СРРІРРРРРВ РїСРСРССР��РРРРСРРР РґР��ССР��РїРР��РРР в РєРВРґР��СР��РєРСР��С РРРРР��Р РР РРРІРССРРР, РїРССРРС РІРРРРРРС СРРРР��СРСР Р��РСРСВРїСРСРСР��Р��, СРРРєРРІРРР��С Р�� ССРРєСРРІРєР�� РґРРР СРРіР, ССР РС РРРСРІРРР ВРєРРСВСР��СРСРєР��Р Р��РР�� ССРРґР��СР��РРРСР СРїСРРІРРРР��РР РїСРРРєСРРР��В. Р РїРСРРІРРґРРР РР��СРСРСССР ССР СРСРР��РРРРРіР��СРСРєРР Р�� РїРРССР��РРРР СРРРРРРСРРР��Р СССРіСРВРСРССС РРСРСРРСССРР�� РїРСРРІРРґР Р�� СРРґРРєСР��СРРІРРР��С, РєРСРССР РїР РІРїРРРР РїРРССРСР РїСР��СР��РРР СРРґРєР РСРІРСС РґРССРСРСРР РєРСРССРІРРРСРР��. 1 РРРРР РїРРРР РРСР�� РІРРіРСРґС РїР РґРРРРРС РІРРїСРСС РССРРРРС РІ СРРРСРС [5-7]. РСР�� ССРР РС РР�� РІ РєРРР СРССРР РР РїССРРРСС РїРРґРРРР��СС СРїСРРІРСРСР Р�� ССРРРСР РїРСРРР��С РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. Интернет Реклама

..Позволяет Простым Людям Достигать Непростых РезультР

..РРРРІРРСРС РСРСССР РСРґСР РРССР��РіРСС РРРїСРСССС РРРСРССРСРРІ РС Р�� РІРСР�� РєРРРРРіР�� - СР СРРСР ВРїСРСССР РСРґР��В, Р РєРСРССС Р��РґРС СРСС. РСРСССР РСРґР��. (РР РїСР��РР��РРРСР СРР��СРєРР РРР��РРєР Рє СРСРґСС.) РР РєСРРРРР РРСР, РРР�� РїРСРРРґРРІРСРРСРС РІ СРІРРР РСРРСРРР��Р��: РїРССРС СРР РР РєРРРїРРР��Р��, РїРСРІССРРРСР РР��РґРСССРІС, СРРРСРРС РРР, ССР ВРР��РґРС РРРґРРС СРРРї РІСРР ССРРВ. РСРР. РР, ССР СРРР РІС. РРСР��РІР��ССССР��Р РРєСРСССРСС РРССРРСРєР РРР��РІС, ССР С РРРССР��РССРІР РСРґРР РС РР��С РССРСРєР�� РїР РєРРР. Р СРРСРРСС РСРіРРР��РРСР��СС РРР�� РРРРССС РІСРРґ. Р РР РРРРССС РІСРРґР СРРСРєР СРР, РіРґР Р��С Р��РіРРСР��СССС, РєРРє, СРєРРРР, РІ РєРРРїРРР��СС, РІСРРґ РєРСРССР РРРРСРР СРР РСРРС Р�� РСРРС РґРРІРР, Р�� РСРґР��, СРРРСРССР��Р РІ РР��С, РїРСРССРРР�� РРРРСРСС РґРРСРРРСРР СССРґСРРР��Р СР��ССРСР��Р��. РРІРССССРСРСР: РРРїСРРґРІР��РґРРРСР РїРРРСРСР СССРРєС РРРРРРРР, РІС РРРРСР��РР�� РРїСРРґРРРРРСС РРРїСР��СРРС Рє СРІРССССРСРСР РІ РїСРВРґСРґССР��С РіРРРІРС РєРР��РіР��. РР РРСРРС РРїССС РїРРРРР��СРРСРСР СССРРєСС РС СРІРССССРСРСС СРР��СРєРР РїСРСРІРРР��СРРС, Р РР РССР��СРСРРСРСР РїРССР�� РР��РєРВРіРґР РР РРСРСРСС РІРР��РРРР��С. РССР��СРСРРСРРР РР РІРР��СРР��Р РРРРС РССС СРССВРРРСР: РСР��РРєР��, РІСРіРСРРР��Р РР СРРРСР, РїРРІССРРР��Р СРРєССРєР��, РєРРРїРРСР��ВССССР��Р РРРґРСРРРСРєР��. Р ССРР СРРРґРРР РС Р��РССР��Р РСР РРґР��Р РССР��СРСРРСВРСР СССРРєС СРІРССССРСРСС: Р��С РІРєРРРґ РІ ССРРІРС СРРРСР��С РіССРїРї, РІРїРРРР РР��РРРСРїРСРРРСС РІР РІСРС РїСРСР��С РСРРСРРР��СС. Продвижение услуг

Экономия была бы компенсирована, причем с лихвой

РРєРРРРР��С РСРР РС РєРРРїРРСР��СРРІРРР, РїСР��СРР С РР��СРІРР. РСРСР��Р Р��ССРРРґРРІРВРР��С РСРІРССРІРРР�� СР РР РІРРїСРСС Р�� РРРєРРСР��РІРРР��СС РїСР��РРСРР СРРєР��РР�� РР СРВРСРССРСРРР��. РССРРРґРРІРРР��Р РРРє-РСС РСРР��СРРРСС РС РґССРіР��С РР��СС РІ РРґРРР РСРРСРРР��Р��: IBM РїРСРРРґРРІРРР СРРєРРРРРґРСР��СР Р�� РїРСССРР��РР РРССР, РіРґР РСВРґР�� РРРіСС СРРРСРСС. (РС РїСРРґРІР��РґР��Р, ССР ССР РєРРРїРРР��С РґРРРРєР РїРРРґРС.1) РРРїРСС РїРСРРССР��Р, ССР РСРІРССС РССРРСРСР РєРРРїРРР��Р�� РР РР��РР��РРРСРРР ССРРРґРССРРР СРРРСРР РРССР РС IBM. РР СР��С. 9.1 РїСРРґССРРІРРРР СРСРїСРРґРРРВРР��Р РїРРСРРґР�� СРРРСРРіР РРССР РР СРРРРІРРєР РґРС ССРССРР��РєРРІ РРСР��С Р��ССРРРґРВРІРРР��Р 1984 Р�� 1985 РіРРґРРІ. 40- Р < > 10- 20 100 РРРРРРРРРР РРРРРРРРРРРР (РРРРРРРРРРҐ РРРРРР РР РРРРРРРР) 1 РРРґСРРРРССР�� РїР Р��ССРРРґРРІРРР��С РІ IBM СР. РІ СРРРСР McCue, 1978 [39]. 2 РР��ССРРРє 9.1 Р��Р СРРРСС DeMarco Р�� Lister, 1985 [22]. РР��С. 9.1. РР��РРїРРРР РІСРґРРРРРСС РїРРСРРґРР2 РР��СС С 16 РїСРСРРСРРІ ССРССРР��РєРРІ РР РРґРР СРРРСРР РРССР РїСР��СРРСС 9 Р�� РРВРРР РєРІРРґСРСРСС РРССРРІ. РР��СС 11 РїСРСРРСРРІ ССРССРР��РєРРІ СРРРСРСС РІ РРВРєССССС РСР��СРС Р��РР�� РР РїРСРРіРСРРґРєРРР�� РІССРСРР РРРРР РРССР РІРССРР��РґРССВСР��. Р РіССРїРїР РїРРССР��РІСР��С РС 1,8 РґР 2,7 РєРІРРґСРСРСС РРССРРІ РР РРССР РРєРРРВРРСС РРРССР РСРґРР, СРР РІ РіССРїРїР РїРРССР��РІСР��С РїР 9 РРССРРІ. (1,8 РєРІРРґСРСВРСС РРССР - ССР РґРРР РРРССР, СРР РїРРСРРґС СРРРСРРіР ССРРР РІ РРРСР-РРСРРР; РїРРїСРРСРСР РїРСРРРСРСС РР СРРєРР РїСРСССРРССРІР. Продвижение услуг

РћР±Р·РѕСЂ работы РЅР° равных (молодые сотрудники РѕРґРЅРѕРіРѕ РІРѕР·С

РРРРС СРРРСС РР СРРІРСС (РРРРРґСР СРСССРґРР��РєР�� РРґРРРіР РІРРСРССР, СРСР��РРСРРРіР РїРРРРРРР��С) Р�� РІСРР РґРССРРСРРССР�� ССРРСС РРСВРРР (РСРР�� РР РСРґСС РРРРРРРС РРРіРРСРСР РРіСРРР��СРРР��С). РССРРєСР��РІРРССС СРРРРРІ РєРРРРРґС, РСРРР��РІРССР��С РґССРіР��С СРСССРґРР��РєРРІ, РєРСРССР СРРРСРСС РРРґ РїСРРРєСРР, РїРРєРРРРР РІ РїРСРРРґРРР Р��РСРСРІСС С СРїСРРІРСССР��Р Hewlett-Packard РР РРСРСРРСР. РРРіРґР СРРїРССРС СРїСРСР��Р, РРСРїРРєРР��ССС РР�� РР Р СРР, ССР СРРРС РРіР РСРіРРР��РРСР��Р�� ССРССС РРРРіР РІСРРРРР�� РР РїСРСРРСС Р��РСРСВРРСР��Р�� РР РєРРРїСССРСР, Р РР РР СРРРСС, РР РРРРРРРґРР��СРРСРР РСРІРСР��Р: ВРРС, СРРРС РєРРРРРґС РССССР РїРРРРРССССС РР ССРР РїСРРРРРР; РРР�� ССРРіР РР РґРВРїСССССВ. РСРРІРСРєР РїСРРРєСРРІ ССРРРС РРРССРРРРРРР СРСССС РІ СР��ССРРР СРїСРРІВРРРР��С. Р РСРіРРР��РРСР��Р РСРґРС СССРРРРІРРРР СР��ССРРР РїСРРІРСРєР�� РїСРРРєСРРІ. РРРВСР��СРРСРСР РґРРРіРССРСРСР РїСРРРєСС РїСРРРґСС РїРРРРРІСС РїСРРІРСРєС, ССРРС РСВРРСР��СС РїРРРРР��СРРСРСР РїСРРіСРСС Р�� РїРСРРССРСС, РСРРС РР�� РєРССРРєСР��РІРСР Р��РРРРРРР��С. РРРРРґРРССвРІРСРСРРС РІ СРРРСР РРРґ РїСРРРєСРРР�� РІРРРіРРРІСС РїСРВРІРСРєС РїРСРР РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСР. РСССРР СРїСРРІРРРР��Р РСРґРС РїРРРРіРСССС РР Р��РСРСРРСР��С Р�� СРРєРРРРРґРСР��Р��, РІССРРґССР��Р Р��Р РїСРРІРСРєР��, Р�� РРСРР РІРРСР��СС Р��РРРРРРР��С РІ СРСССРРР��Р РїСРСРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. Продвижение товаров

Он спе¬циалист в области руководства проектами

Он специалист в области руководства проектами. Тимоти Листер занимается пре подаванием, журналистикой и консультированием по вопросам минимизации рисков в проектах раз работки ПО. С юмором и мудростью, обретенными за годы руководства и консультирования, Демарко и Листер демонстрируют, что сложнейшие проблемы разработки программного обеспечения имеют человеческую, а не техническую природу. Они не дают простых ответов, но дают правильные. Обязательно купите экземпляр Peopleware и еще один - своему боссу. Если же вы начальник, купите по экземпляру каждому сотруднику и еще один своему начальнику. - Эд Йордон, American Programmer Авторы знают много интересного об оценке затрат времени, о потребностях в рабочем пространстве и тишине на рабочем месте, о телефонах и катализаторах команд, об удовольствии от работы, об открытости, пробах при найме и о многом другом. - Альберт Ледюк, CAUSE/EFFECT Многие рекомендации из этой книги стали лозунгами современных ведущих компаний: дать разработчикам уединенные кабинеты, отключить систему публичных объявлений, предоставить телефоны, имеющие режим не беспокоить, прослушивать кандидатов на участие в проектах и так далее. Благодаря столь серьезной репутации новое издание People-ware - из тех книг, что я куплю, не глядя. - Стив Мак-Коннел, IEEE Software Издательство Символ-Плюс (812) 324-5353, (095) 945-8100 Спрашивайте пашп кпш пркрмшрр J имярьш/х Фредерик Брдкс Мпфпческий челпвека-мл Мак-Карий Программируем комапдный Р 9785932860618 ISBN 5-93286-061-8 Г. Л. Ципес, А.С.Товб ОЛИМП БИЗНЕС в практике современной компании Г. Л. Ципес, А.С.Товб в практике современной компании Москва ЗАО ОлимпБизнес 2006 scan: The Stainless Steel Cat УДК 658.512.012(083.84) ББК 65.290-2 Ц671 Главы 1, 5 написаны А. Товбом и Г. Ципесом; главы 2, 3, 4, 6 и разделы 7.3, 7.4 Г. Ципесом; разделы 7.1, 7.2 Г. Циперманом и Г. Ципесом; раздел 7.5 Г. Циперманом, раздел 7.6 А. Товбом Общая редакция А.

Много раз от разных руководителей мы слышали варианты истории ужи¬на со спагетти

Много раз от разных руководителей мы слышали варианты истории ужина со спагетти. Общая идея такова, что хорошие руководители стараются как можно чаще предоставлять команде возможности для совместного успеха. Это могут быть маленькие пилотные подпроекты, или демонстрации, или же симуляции, все, что помогает создать в команде привычку добиваться успехов вместе. Лучший успех - тот, в котором нет очевидного участия руководства, а команда работает как содружество равных. Лучший начальник - тот, кто может повторять это раз за разом, не давая участникам команды догадаться, что ими руководят. Таких руководителей их собственные коллеги считают просто удачливыми. У них все получается словно само собой. У них есть команды, рвущиеся в бой, проекты, быстро набирающие ход, и до самого конца все вокруг такого руководителя работают с энтузиазмом. Эти руководители никогда не напрягаются. Выглядит все настолько просто, что никто не верит, что они вообще руководят. 22 Открытое кимоно Выращивание кристаллизованных команд - до некоторой степени дело случая. Никто не умеет делать это последовательно. Никто не может заставить кристаллизацию произойти, особенно в тот момент, когда она наиболее необходима. Иногда ингредиенты выбраны неправильно. А иногда в группу набирают людей, ке расположенных играть в команде - они одиночки, и таковыми останутся навсегда. Роб Томсет (Rob Thomsett) в своей книге People and Project Management (Управление людьми и проектами) анализирует определенные патологии, препятствующие формированию команды.1 Это захватывающее чтение. Некоторые из этих патологий, впрочем, излечимы. Практически единственное средство - удалить из проекта определенных его участников, поскольку они плохо влияют на шансы кристаллизации команды. Само по себе это звучит неплохо, но в каждом конкретном случае вы, вероятно, обнаружите, что способ просто дурацкий. Тот человек, без которого вы примете решение обходиться в дальнейшем, вероятно, окажется звездой во многих других отношениях.

Это может вызвать и изменение поведения, если о выявленных недостатках чело¬век не знал раньше

Это может вызвать и изменение поведения, если о выявленных недостатках человек не знал раньше. Такой случай произошел с Джерри Уоллес, перспективным менеджером компании General Motors. Я понял, что самое главное передавать больше полномочий, говорит он. Мне казалось, что я делаю это в достаточной мере. Но нужно будет делать больше. Мои люди мне говорят: Предоставьте мне свободу. Многие фирмы получают обратную информацию как от внутренних, так и внешних клиентов проекта. Например, клиент может оценить руководителя проекта или члена проектной команды по тому, насколько эффективно выполняется работа, и при этом не возникает враждебных отношений. Включение в процесс оценки информации от клиента подчеркивает значение сотрудничества и важность ожиданий клиента при определении успеха проекта. Уильям Дж. Миллер, руководитель программы компании Du Pont, помог установить систему обратной связи 360 для 80 ученых и их помощников. Высокие или низкие баллы ничего не говорили о способности ученого к изобретению Teflon, говорит Миллер. Но такая обратная связь действительно улучшила способности людей работать в команде. Что изменилось, так это их отношение к другим, которое раньше сосредоточивалось на самом себе. Хотя часто такой процесс применяется для обзора деятельности членов команды, он может применяться и для оценки руководителя проекта; многие организации расширяют этот процесс, за счет важности занимаемого положения для организации. Именно в этих организациях проведение полного обзора обратной связи на 360 становится наиболее популярным (см, случай из практики). В организациях, ориентированных на проект, директор или вице-президент управления проектами отвечает за сбор информации от клиентов, поставщиков, членов команды, коллег и других менеджеров по конкретному руководителю проекта. Этот подход считается перспективным для подготовки более эффективных руководителей проекта. ВЫВОДЫ Проверка проекта способствует индивидуальным и организационным изменениям и усовершенствованиям.

Это может быть в слу¬чае производства запасных деталей или компонентов, проведения программ подгото

Это может быть в случае производства запасных деталей или компонентов, проведения программ подготовки или обеспечения музыкального сопровождения банкетов. Контракты с фиксированной ценой дают возможность клиенту не задумываться об издержках проекта и сосредоточиться на контроле выполнения проекта и требованиях, предъявляемых к работе. Подрядчики также предпочитают контракты с фиксированной ценой, потому что существует меньше шансов, что клиент потребует изменений или дополнений к контракту. Незначительные потенциальные изменения приводят к снижению неопределенности проекта и позволяют подрядчикам более эффективно управлять своими ресурсами при осуществлении нескольких проектов. Недостатком контракта с фиксированной ценой для владельца является то, что его более трудно и более дорого подготовить. Чтобы добиться эффективности, спецификации проекта должны быть подробно разъяснены, чтобы не оставалось никаких сомнений относительно того, чего нужно достичь. Так как прибыль подрядчика определяется разницей между предложенной ценой и фактическими издержками, то некоторым стимулом для подрядчика будет использование более дешевых материалов, выполнение работ с минимально допустимым качеством или увеличение сроков выполнения, чтобы снизить издержки. Клиент может противодействовать этому, предусмотрев жесткие требования и сроки завершения и контролирование работ. Во многих случаях клиент нанимает консультанта, который является специалистом по надзору за работой подрядчика и соблюдением интересов клиента. Для подрядчика основным недостатком контракта с фиксированной ценой является то, что он рискует недооценить контракт. Если возникают серьезные проблемы с проектом, превышение стоимости может привести к нерентабельности проекта и в некоторых случаях даже к банкротству. Для того, чтобы избежать этого, подрядчик должен инвестировать значительные средства (деньги и время), чтобы гарантировать точность своей оценки. Контракты с длительным временем исполнения, такие, как строительные и производственные проекты, могут содержать эскалационное условие, которое защищает подрядчика от внешних повышений стоимости материалов, повышения тарифных ставок и накладных расходов.

Единственное объявление о начале работы e

Единственное объявление о начале работы e.Schwab было сделано на очередном ежегодном заседании акционеров. Несмотря на отсутствие хвалебных слов, новая услуга немедленно стала пользоваться успехом. Говоря словами Сэссона: Мы были совершенно не готовы к такому успеху. Клиенты голосовали своими компьютерами, и через две недели у нас уже было 25 000 Web-счетов наша первоначальная цель на год. К концу 1997 г. все он-лайновые счета, как в e.Schwab, так и в обычной компании Schwab, достигли цифры в 1,2 миллиона. К концу третьего квартала 1998 г. через Web проводилось уже 58% всех сделок Schwab. Источник: Adapted from Erick Schonfeld, Schwab Puts It All Online, Fortune (December 7, 1998), pp. 9499. ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Внедрение системы управления проектами в организации всегда происходит поэтапно. Существует несколько моделей отображения этого процесса. Как Институт разработчиков программного обеспечения, так и Институт управления проектами разработали модели зрелости, прослеживающие эволюцию применения систем управления проектом в организации. В данном разделе рассматривается трехфазная модель, выведенная на основе наблюдений авторов. Первая фаза: случайное использование. Эта фаза обычно начинается с того, что какой-то работник или отдел выступают с инициативой использовать один или более базовых приемов управления проектом для выполнения конкретной работы. Для такой инициативы могут быть самые разнообразные причины. Например, может возникнуть необходимость четкого соблюдения графика и проведения контроля за ходом выполнения работ. И окажется, что использование базовых приемов управления проектом вполне может положительно повлиять на общие результаты. На этом этапе, как правило, используются такие приемы управления проектом, как сетевые графики или назначение различных работ проекта для выполнения по отделам организации. Высший менеджмент практически не принимает решений по использованию этих приемов. В некоторых случаях все усилия закончатся ничем.

Тонкость подхода связана с искусным дви¬жением вперед и назад между двумя противостоящими моделями

Тонкость подхода связана с искусным движением вперед и назад между двумя противостоящими моделями поведения. Например, большую часть времени руководитель проекта тратит на вовлечение в работу других, двигаясь шаг за шагом и стремясь достичь консенсуса. Но бывает, когда руководитель проекта должен действовать как автократ и принимать решения в одностороннем порядке. Равновесие связано с пониманием опасности крайностей и того, что слишком много хорошего неизбежно наносит вред. Например, у многих руководителей есть привычка поручать наиболее напряженные и трудные задания лучшим работникам команды. Это часто вызывает у них недовольство (почему мне всегда поручают самые трудные задания?) и не дает возможности другим членам команды развивать свое мастерство. Нет единого стиля управления или формулы, которые помогли бы стать эффективным руководителем проекта. Руководство проектом слишком сложный процесс для формул. Успешные руководители проекта обладают способностью приспосабливать стиль к конкретным условиям ситуации. Что же следует делать, чтобы стать эффективным руководителем проекта? Многие авторы занимались этим вопросом и составляли целые списки умений, необходимых, для того чтобы стать эффективным менеджером. Когда просматриваешь эти списки, то создается впечатление, что стать успешным руководителем проекта можно лишь при наличии сверхчеловеческих способностей. В то же время мы согласны с тем, что не каждый может быть эффективным руководителем проекта; существуют ключевые особенности и способности, которые можно развить, чтобы успешно выполнять работу. Девять из этих особенностей перечислены ниже. 1. Способность мыслить комплексно. Руководители проектов должны иметь целостный, а не упрощенный подход к проекту. Вместо того, чтобы разбивать проект на отдельные части (планирование, бюджет) и управлять ими, системщик старается сосредоточить усилия на том, чтобы понять, как соответствующие факторы проекта взаимодействуют в совокупности и обеспечивают результат проекта.

Для того чтобы это происходило, необходимы взаимные уступки и компромиссы

Для того чтобы это происходило, необходимы взаимные уступки и компромиссы. Руководители проекта приспосабливают свою модель взаимодействия к модели других. При этом они используют язык и жаргон другой стороны. Они не стараются доминировать в беседах, а слушают и реагируют на мнение другой стороны. С помощью таких простых вопросов, как как идут дела? или у Вас есть вопросы по проекту?, можно получить ценную информацию и в то же время установить доброжелательную атмосферу. Неопытные руководители проекта отталкивают от себя неумением обменяться любезностями и стремлением доминировать на переговорах. Неэффективность подобного взаимодействия можно легко определить по напряженности жестикуляции и минимальному обмену информацией. И, наоборот, когда руководитель проекта может действовать эффективно, взаимообмен информацией происходит естественно и свободно. Такое поведение вызывает удовлетворение, и руководитель проекта получает больше информации. Управление отношениями с высшим руководством Исследования показывают, что успех проекта во многом зависит от степени поддержки его высшим руководством. Такая поддержка выражается в выделении соответствующего бюджета, реакции на неожиданно возникающие потребности и в убеждении других сотрудников организации в важности сотрудничества. В большинстве организаций информация о приоритетах передается по обычным каналам. Однако многие компании считают необходимым изменить подобный подход к приоритетам. Например, в Sequent Computer System президент Кейси Пауэл в критический момент раздал нагрудные знаки. Большинство членов компании получили зеленые нагрудные знаки с надписью Чем я могу помочь?, но те, кто работалнад важными проектами, получили красные нагрудные знаки с надписью Приоритет. Те, у кого были зеленые нагрудные знаки, должны были делать все возможное, чтобы устранить препятствия в работе тех, у кого были красные нагрудные знаки. У самого Пауэла был зеленый нагрудный знак. С помощью этого простого и недорогого метода были четко обозначены приоритетные проекты организации.

122020Ш222261(И!Ш324260412522623Запланированные ресурсыИмеющиеся ресурсы333333333333333 УЧЕБНАЯ С

122020Ш222261(И!Ш324260412522623Запланированные ресурсыИмеющиеся ресурсы333333333333333 УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Power Train, Ltd. У нас есть прекрасные системы отчетности, отслеживания и контролирования издержек проектов. Наша система планирования лучше, чем в любой другой компании. Наше календарное планирование нас вполне устраивало, пока мы были небольшой компанией и имели всего несколько проектов. Теперь, когда мы имеем намного больше проектов и осуществляем календарное планирование с использованием программного обеспечения для нескольких проектов, очень часто случается так, что нужные люди не выделяются для выполнения проектов, которые считаются важными для нашего успеха. И такая ситуация вызывает большие затраты, головную боль и стресс. Клод Джонс, вице-президент по проектированию и эксплуатации История В I960 г. квалифицированный инженер-механик и моторист Дэниэл Кейдж основал Power Train, Ltd. (РТ). До этого он работал 3 года инженером-конструктором в компании, которая занималась проектированием и сборкой коробок передач для танков и грузовиков. Создание компании, занимающейся проектированием и сборкой трансмиссий для тракторной компании, было для него вполне естественным. И хотя сегодня он уже не играет большой роли в управлении РТ, к нему относятся с большим уважением, как к основателю компании. Ему и его семье принадлежат 25% компании, которая стала государственной в 1988 году. Темпы роста компании составили 6% за 5 последних лет, но ожидается, что рост этой отрасли промышленности будет выравниваться, поскольку предложение превышает спрос. Сегодня РТ продолжает свои традиции проектирования и сборки высококачественных трансмиссий для производителей тракторов и сельскохозяйственного оборудования. В компании работают 178 инженеров-конструкторов, и 1800 сотрудников занимаются производством и другими работами. Контракты на проектирование проектов для производителей тракторов составляют основную часть валового дохода РТ. От 45 до 60 проектов разрабатываются одновременно.

Они старейшины общины, если таковая фор¬мируется

Они старейшины общины, если таковая формируется. Почему это важно Организация, преуспевшая в создании достойной общины, сохраняет своих людей. Когда чувство общины достаточно сильно, никто не хочет уходить. Вложения в человеческий капитал сохраняются, а высшее руководство обнаруживает, что склонно увеличивать вложения. Когда компания увеличивает вложения в людей, люди работают лучше, лучше относятся к себе и компании. Это еще больше снижает вероятность, что они уйдут. Закрепление положительных эффектов идет исключительно на пользу. Разумеется, даже лучшее чувство общины-на-работе не гарантирует, что вы сохраните всех своих людей навсегда. Некоторые поймут, что им пора уходить, чтобы продолжить карьеру или по иным причинам. Однако когда люди уходят из такой организации, они выбирают время таким образом, чтобы минимизировать неудобства для общины. Это великое благо для всех, кто занят в проектной работе, потому что сотрудники не уходят посреди проекта. Один лишь этот эффект стоит больше, чем любая модернизация процессов, которую может предпринять ваша организация в ближайшие десять лет. До сих пор мы обсуждали лишь осязаемые выгоды, исчисляемые в долларах и центах. Но здесь действует и неосязаемое, нечто, что для вас должно иметь большее значение, чем все остальное. Чтобы понять, что это, загляните всего на секунду в отдаленное будущее, в тот день, когда вы будете близки к кончине. Вы на смертном одре в почтенном возрасте, скажем, ста одного года. Вы не испытываете дискомфорта, всего лишь старость. В этом возрасте все ваши мысли обращены в прошлое. Вы подводите итоги. И спрашиваете себя: что было важным в моей жизни, а что не имело значения? Неудивительно, прямо скажем, что многие ваши заботы, сводившие вас с ума много лет назад (скажем, стабилизация ужасной под-версии 27 продукта WhizBang v6.1.1), не слишком весомы в предсмертной оценке. Нет, с гораздо большей вероятностью вы будете думать о теплых семейных отношениях, детях и внуках, о доме и воспоминаниях, связанных с ним.

В целом, может быть, полезно напомнить людям, что любые улучшения подразумевают перемены: Неспособн

В целом, может быть, полезно напомнить людям, что любые улучшения подразумевают перемены: Неспособный изменяться никогда не станет лучше. - Том Демарко (1997) Другая модель изменений Вот так большинство из нас думает об изменениях (рис. 30.2): ПРЕЖНИЙЛучший способНОВЫЙСТАТУС КВОСТАТУС КВОРис. 30.2. Наивное представление о переменах Идея в таком (наивном) представлении - простое видение лучшего способа делать что-либо - напрямую меняет старое на новое. Мы устойчиво работали в старом режиме, но тут на Харви нашло вдохновение, и мы переключились на новый, несомненно, более совершенный во всех отношениях способ вести дела. Если говорить честно, не может быть, чтобы все было так просто. И все совсем не так просто. Сопоставьте эту наивную модель изменений с подходом к изменениям, предложенным специалистом по семейной терапии, ныне покойной Вирджинией Сатир1 (рис. 30.3). Изменение включает как минимум перечисленные стадии. Осмысленные изменения невозможны без двух промежуточных этапов. Рисунок 30.3 основан на семантике содержания работы Satir, 1991 [47]. В модели Сатир изменение происходит в момент появления внешнего элемента - катализатора изменений. Без катализатора невозможно осо- Рис. 30.3. Модель изменений по Сатир знание необходимости изменений. Внешним элементом может быть внешняя сила или же осознание изменений вашего мира. Внешняя сила: Уотте Хамфри появляется у вас в офисе и объявляет, что ваше производство находится на Уровне 0. Хмммм. или Мир меняется: Квартальные продажи вашего флагманского продукта впервые в истории упали. Ооой. Пытаясь инициировать изменения, вы столкнетесь прежде всего с Хаосом. Вы это уже проходили - убежденность в том, что новый инструмент, новый метод, новый подход гораздо хуже, чем прежний. Люди говорят вещи вроде Если бы только сбросить этот новый балласт, тогда мы, наверное, сможем догнать расписание... Вы попадаете в провал на кривой обучения, и в этот момент оценка изменений как главного источника проблем может оказаться правильной.

Предложений по проекту всегда больше, чем ресурсов

Предложений по проекту всегда больше, чем ресурсов. Необходима система приоритетов, которая поможет выбрать проекты, наилучшим образом содействующие целям организации, в рамках имеющихся ресурсов. Если графики всех проектов и соответствующие им ресурсы выполнены с помощью компьютера, то можно быстро определить реальность и влияние нового проекта на проекты, находящиеся в работе. Имея такую информацию, команда по приоритетам добавит новый проект только в том случае, если имеются ресурсы, и они формально предназначены для этого конкретного проекта. В этой главе рассматриваются методы календарного планирования ресурсов, с тем, чтобы команда могла составить мнение о реальном наличии ресурсов и времени продолжительности проекта. Если во время осуществления проекта происходят какие-то изменения, то компьютерный график легко корректировать, и результаты легко оценить. ПРОБЛЕМА Один разочарованный руководитель проекта составил список вопросов, на которые он должен уметь ответить в любое время: Если к нашим находящимся в работе или запланированным проектам добавляют новый проект, выполнение какого из них может быть задержано? Реальны ли установленные даты? Какие ресурсы имеют приоритет? Соответствуют ли имеющиеся людские ресурсы и/или оборудование выполнению нового проекта? Где критический путь? Существуют ли непредвиденные зависимости? Если используется простой, то каков риск опоздания с выполнением проекта? Будут ли привлечены подрядчики со стороны? Ясно, что этот руководитель проекта хорошо понимает те проблемы, с которыми он сталкивается. Любая система календарного планирования проекта должна способствовать нахождению быстрых ответов на эти вопросы. Сетевые графики с продолжительностью операций проекта, которые вы рассматривали в предыдущих главах, не годятся для использования и планирования наличия ресурсов. Оценки времени рабочих наборов и времени всего сетевого графика были сделаны независимо, подразумевая наличие ресурсов. Но это не всегда так.

Например, команда по проекту, связан¬ному с прокладкой путей, заметила в своей системе доминирующий

Например, команда по проекту, связанному с прокладкой путей, заметила в своей системе доминирующий критический путь и относительно высокие косвенные издержки. Скоро стало ясно, что, потратив несколько долларов на несколько критических операций, можно значительно сократить косвенные издержки. Сэкономленные несколько миллионов долларов были потрачены на увеличение протяженности железнодорожной линии и строительство новой станции. Логика этого примера может использоваться как для больших, так и для малых проектов. Нечувствительные системы с высокими косвенными издержками могут давать значительную экономию. Использование графика стоимости проекта График, представленный на рис. 6-1, является весьма ценным для сравнения любых предложенных альтернатив или изменений с оптимальной стоимостью и временем. Более важно то, что создание таких графиков удерживает значение косвенных издержек на переднем плане при принятии решений. О косвенных издержках часто забывают там, где потребность в действиях очень сильная. И, наконец, такие графики могут использоваться до начала проекта или во время выполнения проекта. Предпочтительнее является создание графика на этапе предварительного планирования без установленного срока продолжительности, так как обычное время является более значимым. Создание графика на этапе планирования проекта с установленной продолжительностью следующий выбор, так как обычное время подгоняется под установленную дату и возможно дорого. Создание графика после начала осуществления проекта это худший выбор, поскольку некоторые альтернативы могут быть исключены из процесса принятия решений. Менеджеры могут отказаться от использования продемонстрированной формальной процедуры. Однако независимо от используемого метода, принципы и концепция формальной процедуры широко применяются на практике и должны рассматриваться в принятии любого альтернативного решения о стоимости времени. ВЫВОДЫ Необходимость сокращения продолжительности проекта возникает по многим причинам, таким, как установленные сроки, соображения о своевременном выходе на рынок, стимулирующие контракты, потребность в ключевых ресурсах, высокие накладные расходы или просто непредвиденные отсрочки.

Все это вылилось в свободный обмен мнениями и предложениями

Все это вылилось в свободный обмен мнениями и предложениями. Один из присутствующих немедленно подчеркнул важность приглашения квалифицированных судей и подробно описал, как команда его сына проиграла чемпионат из-за неквалифицированного судейства. За этим последовали другие истории о несправедливости на футбольном поле. Другой присутствующий предложил немедленно войти в контакт с местными колледжами и попросить у них разрешения использовать их поля. Более 30 минут было потрачено на обсуждение того, как будет проводиться отбор команд и какую плату комитет будет взимать за участие в соревнованиях. Спор разгорелся по поводу того, нужно ли награждать команды-победительницы в каждой возрастной группе медалями или кубками. Одни считали, что медали это слишком дешево, другие, что кубки это слишком дорого. Кто-то предложил найти местных спонсоров для того, чтобы собрать средства на проведение соревнований. За предложением продавать футболки с эмблемой соревнований последовали критические замечания о футболках, которые родители купили на других подобных соревнованиях. Кто-то предложил пригласить знакомого художника для разработки эмблемы соревнований. Собрание закончилось на 30 минут позже запланированного срока, и до конца досидела только половина членов комитета. Николетт приехала домой с семью листами идей и предложений и мигренью. Наливая воду в стакан и давая Николетт лекарство от головной боли, Кевин старался утешить жену тем, что организация соревнований это более крупный и сложный проект по сравнению с теми, над которыми он работает в своей проектно-технической фирме. Он предложил помочь в разработке плана проекта и сказал, что первым делом им надо будет разработать СРРПЭ для проекта. Разработайте для чемпионата набросок структуры распределения работ проекта по этапам, как минимум для трех уровней детализации. Каковы основные промежуточные результаты для организации и проведения такого мероприятия, как футбольные соревнования? Каким образом создание СРРПЭ разрешит некоторые проблемы, возникшие во время первого заседания и поможет Николетт организовать и спланировать проект? Где Николетт может получить дополнительную информацию, которая даст ей возможность разработать СРРПЭ для соревнований? Как могут Николетт и ее основные помощники использовать СРРПЭ для проведения расчетов, затрат на соревнования? Почему это может быть полезной информацией? ПРИЛОЖЕНИЕ 3-1 УПРАЖНЕНИЕ КОМПЬЮТЕРНЫЙ ПРОЕКТ, ЧАСТЬ 1 Построение упражнения Компьютерные упражнения, приводимые в главах 3, 4, 7 и 12, должны помочь обучающимся применить принципы, изложенные в этих главах.

Сто¬ронники критерия множественного просмотра указали на то, что многие проекты по Проблеме 2000 бы

Сторонники критерия множественного просмотра указали на то, что многие проекты по Проблеме 2000 были начаты слишком поздно. Они считают, что Проблема 2000 никак не влияет на начало цикла проекта. Поэтому организации, зависящие от критерия отдачи капиталовложений (ROI), никогда не дадут проектам по Проблеме 2000 попасть в список приоритетных. И, наконец, когда все сосредоточили внимание на серьезности проблемы, а 2000 год приближался, организации просто забыли про критерий отдачи капиталовложений и использовапи такие критерии, как срочность, упучшение обслуживания клиентов, минимизация убытков, чтобы оправдать проекты по Проблеме 2000. Большинство из тех, кто опоздал с проектом 2000, обнаружили, что себестоимость их проектов гораздо выше из-за необходимости форсировать операции и из-за отсутствия квалифицированного персонала. Фактически некоторые менеджеры сочли необходимым обратиться к старым специалистам, которые имели навыки программирования на языке COBOL и которые смогли бы перепрограммировать старые бизнес-программы. Так как стоимость проектов по Проблеме 2000 достигает миллиардов долларов, раннее распознавание серьезности проблемы и раннее осуществление этих проектов могли бы привести к значительной экономии и позволили бы избежать реальных бизнес-рисков, не дожидаясь 2000 года. Предложения проектов. Предложения проектов поступают от многих внешних и внутренних источников. В редкой организации количество предложений не превышает возможности их осуществления. Это особенно относится к организациям, ориентированным на проект. Просмотр многих предложений с целью выявления наиболее ценных требует структурированного процесса. Рисунок 2-4 дает схему последовательности процесса отбора, начиная с момента появления идеи проекта. Собираются данные и информация, необходимые для организации предложенного проекта и его будущей поддержки. Если спонсор решает осуществлять проект на основе собранных данных, проект направляется на рассмотрение в команду для определения приоритетности (или иногда в отдел проектов).

BOOK.RII ! Разу Марк Львович, Якунин Юрий Васильевич, Бронникова Татьяна Михайловна, Разу Борис М

BOOK.RII ! Разу Марк Львович, Якунин Юрий Васильевич, Бронникова Татьяна Михайловна, Разу Борис Маркович, Титов Сергей Анатольевич УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ. ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ Учебник Редактор Е.Э. Заславская Корректор З.Г. Тульчанинова Компьютерная верстка: О.З. Кармышева Санитарно-эпидемиологическое заключение 77.99.02.953.Д.007021.10.05 от 27.10.2005 г. Подписано в печать 01.12.2005. Формат 70x100/16. Гарнитура ВаШсаС. Печать офсетная. Бумага газетная. Усл. печ. л. 62,4. Уч.-изд. л. 38,0. Тираж 3000 экз. Заказ 226. ЗАО лКНОРУС. 129110, Москва, va. Большая Переяславская, 46. Тел.: (495) 680-7254, 680-0671, 680-1278. E-mail: officeiffiknoras.ru http:/Avww .book.ru Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленных диапозитивов в ОАО Тверской ордена Трудового Красного Знамени полиграфкомбинат детской литературы им. 50-летия СССР. 170040, г. Тверь, проспект 50 лет Октября, 46. ? УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ В настоящем учебнике подробно изложена теория управления проектом и рассмотрен практический инструментарий проектного управления. Материал учебника основан на богатом отечественном и зарубежном опыте. Приведены практические примеры. Каждая глава содержит глоссарий, а также тесты, вопросы, упражнения. Помимо ставших уже традиционными вопросов теории и практики управления проекта представлены новые концепции и решения в этой области. Книга поедназначена для студентов, аспирантов и преподавателей, а также специалистов, занимающихся формированием и развитием систем проектно-ориентированного управления 9785859712991 Зависимость используется в сетевых моделях не только как технологическая или организационная связь, но и как элемент, необходимый для правильного построения сетевых моделей. Событие это результат выполнения одной или нескольких работ, позволяющий начинать следующую работу. Как правило, в сетевых моделях событие изображается в виде кружка. Событие не является процессом и не имеет длительности, т.е. совершается мгновенно. Поэтому каждое событие, включаемое в модель, должно быть полно и точно определено (с точки зрения логической связи работ), его формулировка должна включать результат всех непосредственно прел те -ствующих ему работ.

Сетевой график опре¬деляет последовательность и временные границы работ, используемые ресурсы и сто

Сетевой график определяет последовательность и временные границы работ, используемые ресурсы и стоимость. Для разработки сетевого графика используются данные, полученные в результате анализа наборов работ по проекту. Упражнения Построение сетевых графиков типа ОУ по имеющимся данным 1. Постройте сетевой график на основании следующих данных: ОперацияПредшествующая операцияАнетВнетСАDАЕВFВGC,D,E,F 2. Постройте сетевой график на основании следующих данных: Операция Предшествующая операция АнетВнетСА, ВDА, ВЕА,ВFC,DGЕНF1F,G3. Постройте сетевой график на основании следующих данных: Операция Предшествующая операция АнетВнетСнетDА,ВЕВ,СFD,EGFНF1GJН,14. Постройте сетевой график на основании следующих данных: Операция Предшествующая операция АнетВАСАDАЕВFВGСНD1F,GJE.I.HКомплексная разработка сетевого графика проекта 5. Дана структура распределения работ в процессе бракосочетания. Используйте метод желтых наклеек, описанный в кейсе, приведенном выше в данной главе, для разработки сетевого графика этого проекта. Примечание. Не включайте итоговые операции в сетевой график ( т.е. 1.4 церемония бракосочетания итоговая операция; 1.2 разрешение на венчание не итоговая операция). Не надо задумываться над тем, кто будет выполнять ту или иную задачу проекта. Например, не надо рассуждать следующим образом, чтобы заказ оркестра происходил после заказа цветов, потому что один и тот же человек отвечает за обе задачи. Сосредоточьтесь на технической зависимости между задачами. Совет: начните с последней операции ( приема по случаю бракосочетания) и идите в обратном направлении к началу проекта. Составьте логическую последовательность задач с помощью следующих вопросов: Чтобы получить или сделать что-то, что необходимо выполнить непосредственно перед этим? Когда действие выполнено, вовремя проверьте, задав следующий вопрос: единственная ли это задача, решение которой требуется непосредственно, чтобы начать следующую операцию? Структура распределения работ 1.

«Выгоды» — более широкое понятие, чем доходы

Выгоды более широкое понятие, чем доходы. Еще более широкое значение выгоды от качества и от управления качеством принимают, когда при их анализе учитывается точка зрения не только производителя, но и пользователя. В этом случае имеет смысл говорить о ценности и стоимости как о более интегральных категориях, а следовательно, об анализе ценности и стоимости качества. Именно этим и обусловлено использование различных терминов в отношении к рассматриваемому виду анализа. 639 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 13.8. Анализ ценности и стоимости качества (анализ цепочек создания стоимости и ценности) Рассмотренный ниже метод является расширенным применением анализа затрат и выгод в отношении управления качества. Основная зона расширения может быть сформулирована как анализ цепочек создания стоимости и ценности [value added chains). Анализ экономики качества должен начинаться в первую очередь с процессов связи в цепи ценностей и затрат для потребителя. Прежде всего необходимо напомнить, что ожидаемые производителем ценность и стоимость готового продукта могут не совпадать с ожиданиями потребителя (рис. 13.26). Объяснить причины такого расхождения отчасти можно с помощью рис. 13.27, который отражает квинтэссенцию проблемы экономики качества, базирующейся на категориях ценности (необходимость конечного продукта и параметры его качества, соответствующие ожиданиям определенного сегмента рынка) и затрат, которые измеряют эффективность создания ценностей и определяют результаты бизнеса. Рис. 13.26. Две точки зрения: а) на ценность продукта; 6) на дефектность продукта Точка зрения производителя Не требуемые характеристики Точка зрения потребителя (заказчика) АЛС !е! ЧИдеальныйо I 'Z о > mпродуктI 1 о (; 2 1=* оТребуемоеI"зготкачествоо ч) *XК 5-Оч.ВнешнийSfдефектНе требуемые характеристикиАютребите.1Требуемое качество) имостьВнешний дефектНеудовлетворенные запросыДополнительные запросыVТочка зрения потребителя (заказчика) У Управление качеством проекта Рис.

Рассмотрим каждый из этих базовых показателей на примере условного проекта АА, который может предст

Рассмотрим каждый из этих базовых показателей на примере условного проекта АА, который может представлять собой практически любой проект (строительство дома, разработку программного обеспечения, создание самолета и пр.). В любом проекте основы использования метода освоенного объема одни и те же, независимо от размера и типа проекта. Плановые объемы показывают, сколько работ должно быть выполнено в конкретный момент времени в соответствии с планом проекта, т.е. каков должен быть прогресс в выполнении проекта на определенную дату. Плановые объемы это численное выражение объемов работ, запланированных к выполнению в соответствии с графиком на текущую дату. Плановые объемы представляют собой официально установленную базу для 559 Управление стоимостью и продолжительностью проекта сравнения всех фактических показателей, т.е. это показатель базового плана выполнения проекта. Базовый план представляет собой плановый график распределения средств (объемов) по работам и периодам. Будучи однажды установленной эта база сравнения должна быть условно неизменной, т.е. изменения в нее необходимо вносить только в крайних случаях, касающихся изменения всего содержания проекта. Показатель плановых объемов в англоязычной литературе также называют Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS), в русскоязычной литературе сметной стоимостью запланированных к выполнению работ, бюджетной стоимостью запланированных работ, плановыми затратами и т.д. Показатель плановых объемов (так же, как и другие базовые показатели метода освоенного объема) графически представляется в виде кумулятивных графиков, показывающих плановые объемы выполнения работ по проекту нарастающим итогом. Такие кумулятивные графики носят название S-кривых (S-Curve). И применительно к плановым объемам говорят о S-кривой плановых объемов (Planned Value S-Curve), т.е. о кумулятивном графике плановых объемов. На рисунке 12.8 показан график плановых объемов проекта АА. Рис. 12.8. График плановых объемов проекта АА выполненных на текущую дату.

Процесс анализа себестоимости в ходе выполнения строительно-монтажных работ является одной из важне

Процесс анализа себестоимости в ходе выполнения строительно-монтажных работ является одной из важнейших составляющих подсистемы управления стоимостью проекта. Он особенно актуален для современных инвестиционно-строительных проектов в России. К сожалению, у большинства российских строительно-монтажных компаний вопросы управления стоимостью решаются на столь низком уровне, что это приводит к постоянному повышению стоимости проекта, чаще всего с нарушением договорных обязательств. Увеличение договорной цены строительства становится настолько привычным фактом российской действительности, что многие заказчики и девелоперы сознательно закладывают определенный процент на повышение стоимости строительства сверх договора. Зарубежные же строительные организации практически никогда не выходят за рамки бюджета строительства, согласованного в контракте. Однако стоимость строительства при этом на порядок выше, и контрактные отношения с зарубежными строителями могут себе позволить далеко не все девелоперы, и далеко не во всех проектах. Устранить особенности российского управления проектами можно на основе проработанной модели процесса постоянного анализа себестоимости при выполнении работ. Для эффективного осуществления этого процесса необходимо создать рабочий регламент на базе информационно-технологической модели, который должен обеспечить: проведение анализа фактических отклонений от планового уровня затрат на производство строительно-монтажных работ; разработку мероприятий по ликвидации непроизводительных затрат и факторов, удорожающих строительство, выявленных в ходе анализа; оформление и представление руководству организации материалов для решения вопроса о привлечении к ответственности виновных в приписках объемов работ, перевезенных грузов и заработной платы, перерасходе материалов, браке в работе, простое рабочих, механизмов и средств транспорта. Сначала анализируется текущая ситуация, а затем на базе выявленных недостатков происходит моделирование эффективного регламента процес- са строительства.

_^ «Валюта», связанная с отношениями Рис

_^ Валюта, связанная с отношениями Рис. 9-2. Зависимости проекта Установка программного обеспечения для автоматизации финансовых операций Рис. 9-4. Руководство с помощью личного примера Международные проекты 14 Введение^ 1 Окончание Коммуникация Стратегический мысл Ключевые вопросы Степень важности технического качества решения Степень важности приверженности команды решениям Наличие достаточной информации для принятия качественного решения Насколько хорошо структурирована проблема? Если это единоличное решение, то есть пи уверенность в том, что остальные члены команды с ним согласятся? Согласны ли остальные с целями, которых нужно достичь, решая данную проблему? Вероятность несовпадения мнений остальных членов команды относительно принятого решения Обладают ли члены команды достаточной информацией для принятия качественного решения Низкое Сокращение времени выполнения проекта 6 Сетевыеграфики А* \ Определение проекта 3 Планирование ресурсов 7 ЦТ Введение^ 1 Будущее 15 Поддержка со стороны высшего руководства Рис. 11-1. Структура партнерских отношений проекта СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ г:.;;::::.-:.:..:.:.::..:. Проект Kodak Orion Прекрасным примером использования партнерских отношений многонациональными компаниями является проект Орион: Kodak, Fuji, Canon, Minolta и Nikon объединили свои силы для создания новой технологии фотокамер. В результате этого проекта была разработана новая кассета для фотопленки, которая вставляется в камеру без всякой заправки или регулировки. Кассета также может использоваться для хранения негативов. Ни одна фирма не обладает достаточной квалификацией и ресурсами для разработки новой технологии и тем более уверенностью, что эта технология будет принята другими фирмами в этой отрасли. Исследования показали, что клиенты будут с готовностью принимать и использовать новую технологию. Поэтому выгода является прекрасным доводом для большинства компаний в отрасли создавать прочные связи, поскольку они имеют общее видение новой фотосистемы, которая будет поистине за-хватывающей и будет иметь важное влияние на деятельность компании и фотоиндустрию.

Некоторые РёР· лучших сотрудников РІРґСЂСѓРі поня¬ли, что РєРѕР

РРРєРСРССР Р��Р РСССР��С СРСССРґРР��РєРРІ РІРґССРі РїРРСВРР��, ССР РєРРРїРРР��С РР СРРР��СРРССС Р��СРїРРСРРРІРСС СРСРСР��Р Р��РґРР��, РіРРРСР��ВССРРСР РІ PARC, Р�� РїРСРРС ССРР��. - РР��РР РРРСР (Bill Bon ham), Sage Fellow, MicroSage Computer Systems, Inc. РР��РєРРєРР СРРґР��СРРССРєРР РРїРРєР�� Р СРРІРССРєРР РРСРССРІР, РСРРРРРР ССРРґР�� СРРРРРІ РєРРРїРССР��Р��, СССРССРІРРІРРР РІСРРїСРРР��РєРССРС СР��ССРРР РєРРССРССР��СРРІРРР��С РїР РР��РРРРРСР РІРРїСРСРР. РСРРєСР��СРСРєР�� РєРРРґРРС РґРССРРС РїРССР��Р�� РРРРРСРРСС СРРІРСРР��Рє - СРРРРІРРє, С РєРСРССР СРРРґРРІРРР РІСССРСРСССС РРРРРРґРРСРР. РР РїРРРРіРР РїСР��РР��РРСС РІРРРСР СРСРРР��С, СРіРРРР��РІРСС РїСРРРРРС РІ РСРРєР Р�� РєРССРСР, Р СРРєРР РґРСВРРСС РІ СРСРР РїРРР��СР��СРСРєР��Р РІРРіРСРґС. РРРєРР РєРРССРССРРС СРСРР��Р РРРРРРР СРРґР��СРРСР. РРРїРРґРРРС СРРРРІРРєС РІСР ССР РєРРРССС СРРСРР РРРРРРР��РІСР. РС ССР��СРРР, ССР СРРРРІРРєР СРРРґСРС РССРРІР��СС РІ РїРРєРР, ССРРС РР РРРі СРСРСС РїРРґРРРСР РІРВРїСРСС Р��РР��, РїР РєСРРРРР РРСР, ССРРС РР РСР РІРРРР Р��СРєРСС СРРІРСРРІ, РєРРіРґР Р�� С РєРРіР РРС РСРґРС СРіРРґРР. РР РР СРРРСРР РРССР РРРССРС СРССС ССРРіР СРРРєРРіР Р��РРґР��РІР��РґСРРР��РРР Р��СРїРССРССС. РРґРСС РС ССР��СРРР РР РСРґСРССС, ССР РїСРРєСР��ВСРСРєР�� РєРРРґРРС РСРРР СРІРСРґРС ССРєР, ССРєР РРСРРСССРІР. РРРССР��РССРІС РСРВРС СРІРСРґСР СРєРРРРР��С, РРР�� РїСР��РІРСССРІССС СРСРєСС РїРССРРРРІРєС РРРґРСР��, Р��СВСРРґСССС РС РРСРРСРР��РєР, РєРРРєСРСРРР РїРСРСР��СРРРР��Р СРРРР, РґРССР��РРРР��Р РєРСРССС РРРРСРРС ССРїРС. Косметика и Диета

Р’РѕС‚ сире¬ны разработки программного обеспечения: СемС

РРС СР��СРВРС СРРСРРРСРєР�� РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С: РРРС РРРРСС РРРґРРРґ ССРєРРІРРґР��СРРС РїСРРРєСР РїР СРРСРРРСРєР РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С 1. РССРССРІСРС РСР РР Р��РССРРРСР РРРІСР СССРє, РєРСРССР РїРРґРР��РРС РїСРР��РВРІРРґР��СРРСРРССС РґР РРРРС. РСРІРС: РІС РРРґРССРСРСРР РіРСРїС, ССРРС РїСРРїСССР��СС РРССР ССРРС ССРВРґРРРРСРРСРРР. РС РїРССРСРРР Р��ССРРРґСРСР РРРІСР РїРРґСРРґС Р�� РїСРРСРСР СР, ССР РєРРСССС РРР��РРРРР РСРССРРРРСРР��. РР�� РРґРР Р��Р РРС СРР РїСР��- 52 РРРРІР Р. РРРССР��Р РСССС Р�� РР�� РРґРР Р��Р СРС, ССР РІС РСР РРРРСР РїСР��РССС, РР РїРРРІРРР��С РїРРґРССС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РґР РРРРС. РСР РРР��, РРґРРРєР, РРРіСС, - СРРє ССР РґРСРРСС РІСРС РІ СРСРР: РСРґСР РСРРІР��ССС РґСРРСС, ССР��СССС Р�� СРССР��. РССРС РР Р СРР, ССР СССРССРІСРС РІРРСРРРРР РРРІСРССРІР, РєРСРСРР РІС РїСРРїСССР��РР��, - ССР РССРС РїРСРРРРСРСРєРС, Р�� РС СРРРР РїРРСРССССС СР, РєСР РІРРСРРРСР РРРІСРССРІР РїСРРґРСС. 2. РССРіР��Р ССРєРРІРРґР��СРРР�� СРСРґСССССС РїРРССР��СС РїСР��СРСС РїСРР��РРІРРґР��СРРС- РРССР�� РІ ССР, РґРІРССР�� Р�� РґРРР РРРРР РїСРСРРСРРІ! РСРІРС: РРРСРґССР РР ССРР. РРРє РїСРРІР��РР, РІРРСРРРСР Р��РССССРРРС, РєРСРССР РІРР РїСРРґРРРіРСС, СРРРСРРС РР ССРРїРС РїСРРіСРРРР��СРРІРРР��С Р�� СРССР��СРРІРРР��С. РР РєРРє СРРСРєР РїСРРіСРРРР��СРРІРРР��Р Р�� СРССР��СРРІРРР��Р РРВРєРРСР��РІРСССС, СРР РРРІРРРРРРР РїРРССР��СС РїСР��СРСС РІ ССР РїСРСРРСРРІ. льняное производство

Рейган поправился и вновь вернулся к своим обязанностям, а в 1984 году был переизбран на второй ср

Рейган поправился и вновь вернулся к своим обязанностям, а в 1984 году был переизбран на второй срок. Буш предпочел остаться на заднем плане. Он служил своему лидеру и своей стране до тех пор, пока не пришло время, когда американский народ избрал его президентом. Принцип ведения вверх 8 СТАНЬТЕ ПАЛОЧКОЙ-ВЫРУЧАЛОЧКОЙ Вы оказываетесь в ситуации цейтнота, когда вам в сжатые сроки необходимо закончить проект, имеющий решающее значение для успеха организации, и тут, когда у вас практически не осталось времени, вам вдруг подкидывают еще одно важное задание, которое нужно завершить в тот же срок, что и первое. Как вы поступите в такой ситуации? В данном случае предположим, что отложить выполнение задания невозможно. Оно должно быть сделано сегодня. Какие действия вы предпримите? Если вы похожи на большинство хороших лидеров, то, скорее всего, передаете одно из заданий сотруднику палочке-выручалочке. Закон катализатора из книги 17 неопровержимых законов работы в команде (The 17 Indisputable Laws of Teamwork) гласит, что в командах-победителях всегда есть игроки, влияющие на ход игры. Это всегда верно идет ли речь о спорте, бизнесе, работе правительства или о любой другой сфере. Такие члены команды, которые влияют на ход игры, и есть палочки-выручалочки. Они всегда демонстрируют безупречную компетенцию, ответственность и надежность. Если в условиях цейтнота вы поступаете именно таким образом или поступили бы, если бы имели сотрудника, которому доверяли на сто процентов, то почему ваши лидеры должны делать иначе? Не должны! Все лидеры ищут людей, которые в нужную минуту могут подставить плечо и спасти ситуацию. Когда они находят таких людей, они привыкают во всем полагаться на них и со временем поддаются их влиянию. ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ, КОГДА... Мало что возвышает человека над своими коллегами больше, чем репутация палочки-выручалочки. Все восхищаются такими людьми и обращаются к ним за помощью, когда атмосфера накаляется. И так поступают не только лидеры, но и их подчиненные и коллеги. виды отходов