Для того чтобы это происходило, необходимы взаимные уступки и компромиссы

Для того чтобы это происходило, необходимы взаимные уступки и компромиссы. Руководители проекта приспосабливают свою модель взаимодействия к модели других. При этом они используют язык и жаргон другой стороны. Они не стараются доминировать в беседах, а слушают и реагируют на мнение другой стороны. С помощью таких простых вопросов, как как идут дела? или у Вас есть вопросы по проекту?, можно получить ценную информацию и в то же время установить доброжелательную атмосферу. Неопытные руководители проекта отталкивают от себя неумением обменяться любезностями и стремлением доминировать на переговорах. Неэффективность подобного взаимодействия можно легко определить по напряженности жестикуляции и минимальному обмену информацией. И, наоборот, когда руководитель проекта может действовать эффективно, взаимообмен информацией происходит естественно и свободно. Такое поведение вызывает удовлетворение, и руководитель проекта получает больше информации. Управление отношениями с высшим руководством Исследования показывают, что успех проекта во многом зависит от степени поддержки его высшим руководством. Такая поддержка выражается в выделении соответствующего бюджета, реакции на неожиданно возникающие потребности и в убеждении других сотрудников организации в важности сотрудничества. В большинстве организаций информация о приоритетах передается по обычным каналам. Однако многие компании считают необходимым изменить подобный подход к приоритетам. Например, в Sequent Computer System президент Кейси Пауэл в критический момент раздал нагрудные знаки. Большинство членов компании получили зеленые нагрудные знаки с надписью Чем я могу помочь?, но те, кто работалнад важными проектами, получили красные нагрудные знаки с надписью Приоритет. Те, у кого были зеленые нагрудные знаки, должны были делать все возможное, чтобы устранить препятствия в работе тех, у кого были красные нагрудные знаки. У самого Пауэла был зеленый нагрудный знак. С помощью этого простого и недорогого метода были четко обозначены приоритетные проекты организации.